Det är viktigt att jobba med frågeställningen hur e-handeln påverkar struktur och organisering (setupen) för lagerstyrning och fysisk lagerhantering för e-handels- lager. Vilka ytterligare krav ställs på varuägarna när leveransstrukturen går från ”få stora leveranser” till ”många små” och från ”få och kända kunder” till ”många och okända”.
Utvecklingen skapar nya situationer för varuägarna och deras ”unique sales point” (USP) blir i Supply Chain, som den avgörande faktorn mot konkurrenterna, säger Nils Robertsson, VD på Promosoft i Partille utanför Göteborg.
Enligt en studie av Jonsson-Mattsson (2014) från Chalmers gör endast 20 % av svenska företag bestämning av säkerhetslager baserat på en önskad servicenivå.
– Övriga förlitar sig på olika typer av bedömningsmässiga uppskattningar, säger Nils.
– Den stora frågan är om e-handlarna vågar chansa med företagets varulager och servicenivå.
Konsekvenserna riskerar bli förödande när en felleverans eller utebliven leverans till en förstagångskund uppstår, enligt Nils Robertsson.
Nu och i framtiden gäller snabbare svängningar, både i konjunktur och inom e-handeln.
– Då håller det inte att chansa med säkerhetslagret istället för att beräkna. Det gäller att ha rätt verktyg och tillgång till djupare kompetens inom lager och inköp än vad som är fallet idag, säger han. Svenska företag uppger i Jonsson-Mattssons studie (2014) att låg kunskapsnivå är den enskilt största orsaken som försvårar lagerstyrningen i verksamheten. Om man vill vara en högpresterare inom supply chain gäller det att ha rätt ”setup” för lagerstyrning och fysisk lagerhantering, enligt Nils.
Man kan fundera på en jämförelse mellan ett e-handelslager B2C och ett grossistlager B2B. Hur många varubrister uppstår i de båda verksamheterna och hur många felleveranser? Vad blir konsekvensen för e-handelslagret som i stor utsträckning har första- eller andragångskunder och som inte nöjer sig med att den första eller andra leve- ransen blev fel? Jämfört med grossist- lagret som säljer till kända kunder med långa relationer som är vana vid att allt fungerar och där en felleverans går att förklara.
Bara 38 % av distributionsföretagen använder sig av speciella system för lagerstyrning. 57 % använder sig av sitt affärssystem och de möjligheter/ begränsningar som finns där och 5 % använder Excel (Jonsson-Mattsson 2014). Över 60 % av distribuerande företag har inte valt lagerstyrningssystem baserat på en systematiskt genomförd rådgivning eller analys och så har det sett ut sedan 1993 när Jonsson-Mattsson genomförde sin första studie på samma område.
– Därmed ser det ut som att en majoritet låter nöja sig med den lagerstyrningsmetod som finns i affärssystemet utan närmare granskning. Tror någon idag att detta arbetssätt är det mest lönsamma, frågar sig Nils Robertsson och gör följande räkneexempel;
Företag X har en årlig försäljning på 500 miljoner kronor. Varubristerna är 10% och därför väljer kunderna annan leverantör. Om vi minskar varubristen med 5 procent kan vi öka försäljningen med 2,5 procent. Då ökar vi försäljningen med 10 miljoner. Vid 40 procent marginal ökar årlig vinst med 4 miljoner kr. Detta bara genom att skaffa sig bättre kontroll över lager och varu- flöde, avslutar Nils Robertsson.